> 传播内容

员工沟通在组织发展过程中的各个阶段，特别是变革时期或面临危机，传播需求和传播内容不尽相同。比如，在企业并购或管理层变更过程中，减少产能损失和员工、客户的丢失，强化内部沟通，重建信任，促成机构的融合成为重要传播点;在品牌变更期，传播内容则会放在对员工了解新品牌承诺的宣导和认知培育方面，开辟新业务领域，为提高生产力，加强人员宣导和培训将成为重点。巴斯夫、宝洁等许许多多的跨国企业在发展各个阶段都先后遇到类似情况，但通过有效的员工沟通和积极的“变革管理”(change management)，大多化解了整合期的阵痛，重新界定了公司的发展方向，平稳解决了员工沟通面临的一系列巨大挑战。

> 沟通渠道

员工关系管理，涉及的沟通渠道多种多样，且因组织性质和发展战略的不同而异。常见的可分以下几种：

·书面：包括新闻通讯、内部刊物、内部备忘录、评估表、公布栏等;

·音视：包括企业录象、视频会议、闭路广播系统、投影;

·电子：包括内联网、电子布告栏、电子邮件、热线电话、电话会议;

·会议：包括管理层会、员工大会、其他交流活动;

·人际：包括书面/电子沟通在内，以及面对面沟通等多种沟通形式。

无论采用何种沟通渠道，其基本功能都是相互补充的，且所传递的信息必须是一致的。

对于组织领导者来说，在组织政策、管理制度等重大问题和议题上获取员工反馈信息极为重要，为此建立的回馈机制体现在各类正式或非正式的调查问卷、意见反馈专栏上。相当一部分企业，特别是全球500强企业，极为关注各种议题的出现，特别是企业员工的忠诚度。它们常常采用定期或不定期的匿名员工态度调查问卷，了解员工感兴趣的主题以及在各种问题上的满意度，并根据调查结果随时进行调整。这种反馈制度，既帮助了企业管理者及时掌握员工的心态，同时也极大地增进了员工的归属感和忠诚度。

要特别说明的是，对沟通效果影响最大的常常不是沟通渠道本身，而是具体的沟通能力和沟通过程中的应对方法。2005年初，一家著名的跨国化妆品企业将其驻华负责人临时调离，其间未能与大陆员工进行充分沟通，引发众多企业员工的反感与猜测，进而向媒体泄露了与管理层披露信息相悖的内容。一时间，十数家媒体同时向该企业发难，不仅暴露了该企业管理层与当地员工沟通不利的重大管理缺欠，更为严重的是拉开了该企业对华产品原料标准低于其本国标准的内幕。在各种压力之下，该企业不得不停止其相关产品在华市场的销售，企业品牌遭受重创，损失难以计量。

至此，我们可以得出这样的结论。基于关系管理理论的公共关系，其内部沟通的成败，决定了其外部沟通的最终结果。换句话说，有效的“内部”关系管理是实现成功的“外部”关系管理的先决条件。成功的员工关系或内部传播，所需要的条件与有效的外部传播完全一样。这就是，优秀的整体沟通技巧、对组织及其问题的全盘了解、有效倾听各种声音以及解读沟通工具成果的能力。