保监会日前发布的最新统计显示，今年二季度，全国有将近10万人加入到保险营销员的行列。到今年二季度，全国保险营销员为172.86万人，创历史新高。在此之前，国内保险营销员的数量长期徘徊在160万人左右。

保险营销员数量的大幅增长，与我国保险业的快速发展和保险市场日趋激烈的竞争密不可分。作为一个身份比较特殊的群体，关于保险营销员乃至保险营销体制的探讨和争议一直存在，问题集中在诸如保险代理人的角色定位不准、报酬与晋升方面重激励而忽视稳定与公平、没有稳定的福利保障缺乏归属感等方面；提出的建议则包括改变保险代理人与保险公司的关系、建议签订正式的劳动合同取代现在的代理合同、建立专业代理公司、改革保险代理人的佣金制度等。然而，关于保险营销员尤其是在寿险营销中占主导地位的个人寿险营销模式的内在运行源动力等问题却还没有引起重视，沈阳理工大学应用技术学院中国保险与保障研究中心主任刘平日前在接受记者采访时提出，必须重视保险营销员极其团队发展的内在动力，提高其自我经营、自我运作能力，为保险营销员极其团队发展创造更有利的制度环境和成长空间。

在目前的保险市场，营销代理人模式仍是主流，创造出了绝大部分（九成以上）的个险新单保费收入，绝大多数的个险新客户（九成以上）也是由他们促成签单的。刘平认为，虽然营销代理人模式存在着许多问题需要解决和改进，但其作为主流模式还将在一个较长的时期里继续存在。这种营销代理人模式可以低成本快速扩张，大力进行组织发展，适用于大多数地区。这种模式本身的特点就是人员流动频繁（尤其是新进入的代理人，主管层面则相对比较稳定），这样也才可以不断扩大客户覆盖面。但同时，有一利必有一弊，快速扩张的组织发展也可能造成较高的脱落率，出现代理人大进大出的情况，使保险公司各项业务考核关键指标有所下降。

最近一两年来，有个别寿险和产险公司开始尝试员工制的保险营销员激励机制，以吸引优秀的营销人才和保持业绩的稳定，刘平对此显得并不看好，他认为这虽是一个积极的有益的探索，但是，“全面采用普通底薪（目前是责任底薪）和养老保险、医疗保险等齐全的做法并不可行。”他的理由是，失去了这种营销代理人模式内在的动力和活力，即通过增员和组织发展去晋升、去获得相对稳定的组织利益，其结果可想而知。基于这种情况，他提出，可以考虑对流动性大的普通代理人建立短期展业意外险和意外医疗险，对相对稳定的主管和绩优人员分层级建立“三险一金”或“五险一金”及补充养老、补充医疗等。如此，既为作为根基和稳定力量的主管和绩优人员建立了全面的保险保障，也为新代理人建立了临时的意外保障，同时还可鼓励新代理人向主管和绩优人员转化。

近来，新保险公司和分支机构的不断涌现，使得目前的保险管理人员变动频繁。分公司层面一年就换，中支公司层面半年就换，营销服务部（支公司、营业区）层面三个月就换，这种现象已经非常普遍，尤以新公司为甚。刘平认为，在这种情况下，由于公司内勤关心的是眼前的月保费收入，存在重短期轻长期、重保费轻队伍的倾向，容易造成短期行为过度透支长期利益；而公司的保险营销员（外勤）不仅关心每月的个人收入，更关心长远的队伍发展，因为这是其长期利益所在。因此，这种现象人为地加深了保险公司内部人员短期与长期发展的矛盾，虽然有利于一些新公司短期冲业绩，但容易扼杀其长远发展的源动力。

个人寿险营销模式是一种赛马的营销机制，以自然建立起来的血缘关系为核心纽带，来维系团队有序、稳定、健康发展。“自我经营、自我运作是保险营销团队发展壮大的根本，是这个体系、这种模式的灵魂、核心。”刘平认为，通过其自身系统产生的以主管、经理为载体的“领袖”人物、“灵魂”人物，是一个保险营销团队长远、稳定发展的关键，有其运行的自然规律和法则。因此，这种以增员的血缘关系建立起来的团队经营管理模式，其核心是要建立起自我经营的意识、氛围和环境。刘平说，过于频繁的人事变动、“跳槽”等行为，无论对保险营销员个人，还是对一个营销团队来说，容易形成各搞一套，缺乏连贯性、一致性。短期无度、无节制的激励带来的后遗症也很大，有些短期行为无异于杀鸡取卵。不仅如此，这种做法容易使部经理、主管产生依赖性，影响了自我经营环境的营造，极易出现的问题就是内勤向外勤压任务，外勤向内勤要条件。“依靠制度来解决问题非常必要，考核就是其中非常重要的一环，因为考核就是一种导向。要建立科学的、兼顾公司与营销队伍、平衡眼前与长远利益、考虑内勤与外勤需求差异的考核指标体系和评价办法。”刘平强调。

金融时报