广铁集团客运公司于2000年12月2日挂牌成立。公司成立以来，我们按照铁道部、集团公司关于客运公司改革的总体要求，以逐步建立现代企业制度、提高科学管理水平为取向，积极探索并试行了财务预算管理制度，推动了客运公司管理创新，强化了成本的“刚性”约束，有效地控制住了成本费用，取得了初步成效。我们推行财务预算管理的具体做法主要有以下几个方面：

　　一是细分内部成本控制中心，科学确定财务预算管理的责任单元。

　　我们将成本中心作为财务预算管理体系中的基本单位，根据生产经营的环节和组织结构合理设置成本中心，并确定各自的职责范围和管理权限，尤其是强调成本中心负责人所承担的责任，预算的编制、下达、控制、分析和考核都以成本中心为单位进行。公司内部各层次共建立了150个大大小小的成本控制中心，通过成本中心的建立，将预算控制的责任传递到最基层，形成了一级保一级的预算控制机制。在各成本中心之间建立内部转移价格制度，确保成本中心成本的完整和真实，避免成本环节中出现真空地带，在不同的成本中心建立服务与付费的关系，制订内部清算办法，各部门的相互服务收费按实际成本计算，向最终用户收取，使每一项支出都纳入预算管理的范畴，促进财务预算管理责任的落实。重新确定各项作业成本定额，剔除所有不合理的开支，制定较为科学的物料消耗定额，并对成本的真实性逐项进行认定，为编制成本预算提供科学依据。

　　二是将收入预算按车次下达，增强员工的营销观念和效益意识。

　　公司成立之初，就对运营的61.5对列车进行了“量本利”分析，计算出了每趟列车的盈亏平衡点，并将“量本利”分析资料印发到各客运事业部和车队车班组织学习。在集团公司下达经营目标后，我们根据目标利润确定了营业收入预算，特别是按照每趟车的列车等级、运行区间及客流情况，将客票收入预算和车补收入预算按车次进行分解，层层下达到事业部、车队和车班，使每一位列车长、乘务员都明白自己担当的列车单趟应该完成多少收入、上座率达到多少才能盈利，从而主动改善服务质量，吸引客流，提高列车上座率。同时，及时掌握各车次客票收入的完成情况，与收入预算进行对比分析，为调整和优化列车开行方案提供依据。