3. 预算考评：预算调整与员工激励

中国企业开始注重预算的控制效果，但对预算的激励作用尚不够重视。对于预算调整，企业认为对职工积极性并没有明显影响（见表9），这正是预算激励作用未能充分发挥的一种表现。建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神动力，另一方面鼓励实现目标的奖励 (或无法完成指标将受到惩罚)制度又将形成一种物质动力。这将激发职工提高能力、充分发挥潜能，从而从整体上提高企业的生产效率，这就是预算应有的激励作用。然而，在现有的预算管理实务中，这种积极作用并没有得到发挥。这至少可以说明三方面的问题，一是预算指标制定在科学性、合理性和可控性方面仍需改进；二是预算执行的奖惩不够明确或预算约束不严；三是企业对于预算工作、预算指标的宣传、沟通不足，职工对于自己的行为与指标的关系、对于完成指标与获得奖惩的认识不明确。
中国企业对全面预算管理的认识有偏差，表现在对预算目标的错误选择，对全面预算管理科学性的认识不足以及对预算功能认识上的偏差，在实务中，亦没有领会全面预算管理的精髓，表现在预算指标的不完整，不准确；缺乏专门的预算管理机构；预算决策权限分散；预算编制种类单一；预算编制从内部生产出发；预算监控不力；员工激励不足等方面。由此可见，中国企业开展全面预算管理尚有很长的路要走。

第四章 对中国企业开展全面预算管理的建议

以集团公司预算管理框架为基础，我们可以从战略与预算控制体系的对接，预算目标的制定，预算的控制与执行以及预算考评四个方面给出一些建议。
4.1战略与预算控制体系的对接
公司战略对预算控制体系建立的重要性不言而喻，实务界面临的最大问题是：怎样使公司战略更精确地指导集团预算控制体系的形成？又怎样使预算体系有力支持公司战略管理？为使集团战略能与预算对接，必须明确以下三个问题：
1.公司战略必须是具有指导性和可操作性的，而不应将其仅仅作为一种口号和文化。
2. 战略与公司预算间的连接关系必须是清晰的。它要求公司战略能够演绎出公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属子公司的年度经营计划和预算体系具有明确的指导性。

 3. 从年度经营计划和预算体系看，它要求公司战略和子公司竞争战略必须能够满足以下要求：（1）能够明确总部对各种不同子公司的预算导向（如规模与效益关系的处理）；（2）在既定预算导向下各子公司预算具体指标的确定（用公司战略标杆、市场分析、现实资源等来影响预算指标的形成）；（3）在既定预算指标下来分配公司内部资本资源（形成总部的资本支出计划和子公司的资本预算）；（4）取定总部对子公司的预算管理边界（何类子公司进入预算体系，何类子公司不进入预算体系）和预算控制重点（明确各子公司预算控制力度，并规划重点子公司及其重点业务的预算）；（5）用标杆法来评价预算管理成效并对经营者实施有效的激励；（6）用战略期内预算滚动的方式来编制预算，从而使预算目标的实现能够和公司战略有效结合。公司战略和预算的关系如图7

4.2预算目标的确定
在现实中，有两种方法来支持预算目标确定。即：
1. 标杆法。它以最佳公司的业绩（财务和非财务）作为公司未来发展的战略目标，公司的任务是找出与标杆企业间的差距，并通过战略规划，用年度计划方式来逼近和缩小它们间的差距。标杆法特别是用于产业成熟型企业年度预算目标的确定。
2. 持续改善法。即在公司战略目标确定中，提倡未来目标必须是对现实业绩的改善。如过去的市场占有率是10%，未来几年要求每年增加1%。持续改善法所确定的目标是过去式的，具有可实现性，考虑了环境变化等因素的影响；更重要的是持续改善法是建立在没有外部市场标杆，而只有内部标杆的基础上的，尽管具有随意性，但它同样必须考虑外部市场环境的变化、竞争对手能力变化等因素的影响。